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大学校院两级运行的大政方针逻辑:国际经验与中国探索

岁月:2019-12-23 浏览量:34
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高等学校治理可分为两个层次,一是完善的高校外部治理,她基本是处理大学与内阁之联系;二是微观的高校内部治理,她基本是处理学术与财政的联系。随着“双一流”振兴之一揽子推进,高等学校内部治理体系创新问题日益凸显。其中,降低管理中心、树立校院两级运行机制得到了广泛的承认。然而,城里院两级运行实践中,经常出现校部“放管服”改制不彻底,该放之权限放不下来;大学治理能力偏弱,下放的权限不知如何使用等问题。这背后深层次的由来是,人人不掌握简政放权后学校用何种方式管理学院,校部机关与二级学院如何建立新型关系,二级学院如何开展自主管理,该校把权限下放到二级学院后又应通过什么样的大政方针安排对专科实施监督和问责。全方位这些题材都涉及校院两级运行机制。如果不对这个题目展开深刻的生理分析,不但难以形成一套科学合理且适合中国国情的校院两级运作模式,而且难以有效推进“双一流”振兴。

一、科层集团模式与特委会组织模式:集团分析的眼光

隐喻原本是一种语言现象,他产生于事物间的结构性,使人头得以通过已知事物来感知未知事物。隐喻也是一种有效的人类思维方式,他是人类认识和发挥经验世界之点子,她最大的亮点是以最形象化的点子描述事物的表面特征和外边品格。关于现代大学有两个中心隐喻,即“高等学校是集团”和“高等学校是村委会”。与此相对应,当代大学运行有两种基本模式:科层组织模式和工会组织模式。科层组织模式认为,高等学校是一番阶段体系,在集体中管理者使用行政命令的手法追求目标一致。管理者拥有与他们正式职位相一致的官方权力。这种渐进式的崛起特点是:强调科层权力结构的要害,强调组织的对象定向,强调根据个人专长进行规范分工,强调决策和表现是由规章制度决定的,强调工作人员与工作目标之间的非个人关系,强调管理人员提升的论证是工作绩效。欧委会组织模式认为,高等学校是通过讨论的点子达到意见一致,以商讨一致进行表决。权力是由集体中的所有成员共同分享的,他俩对集团的对象都有共同之认识。这种渐进式的崛起特点是:强调组织成员之间相互平等,强调尊重专业人员的身份,强调组织中的成员有共同之情结和传统,强调任何成员面对面互动和直接参与决策,强调决策是通过意见一致而不是通过财政命令作出的,强调组织范围小且凝聚力强。

欧委会组织模式与科层组织模式最大的分别是互动方式不同,前者强调通过参与人员面对面地互动不断深化学会组织之中规范,即在平等的乐团中分享、获得共同之传统;后者强调通过垂直的“权力线”联系,以外在的规章制度来协调双方的表现。鉴于学会组织模式强调任何成员直接参与,故只适合“小国寡民”的大概组织;科层组织模式强调间接参与,适用“广土巨族”的纷繁系统。中世纪大学规模普遍较小,管理简单,成员之间可以面对面互动,适用学会组织模式,故中世纪大学普遍推行“上课治校”。当代大学是千家万户巨型组织,管理组织复杂,集团成员之间相互联系和相互作用机会不多,风大学的团队正式在当代大学变得混乱且不再具有控制行为的打算,合理上急需借助科层组织模式来协调许多个人的劳作以促成大面积的管制任务。有鉴于此,当代大学只能采用科层组织的互动方式。当代大学治理一般具有四层结构:政府主管单位、高等学校最高裁决部门(委员会)、高等学校决策执行机构(所长、厂长)以及大学师生组成的学术共同体。可见,在科层组织模式之下,欧委会组织模式在当代大学依然具有活力。在当代大学,该校的中心治理模式是科层组织模式,但在学院的中层学术组织,欧委会组织模式的相互作用依然存在。故此,咱提出假设:古典大学向现代大学转型的历程就是科层组织模式不断战胜学会组织模式的历程;在当代大学,欧委会组织模式只存在于大学的中层学术组织,科层组织模式在总体大学组织中处于主导地位。

世界大学发展史证明了这个假设。当代大学源自中世纪大学。中世纪大学是由学生和先生自发形成的以研究学问为主的“家行会”。家行会的治理模式是教授治校,即由教授根据内部一致性原则进行表决。上课治校是一种典型的红十字会组织模式,高等学校被视为拥有共同理想信念的学术共同体;集团范围小,其中业务简单,不需要专门的管制人员,上课轮流兼管大学工作。随着高等教育近代化和国际化,高等学校规模不断壮大,集团管制的复杂逐步增加,欧委会组织模式难以为继。以澳大利亚为例,1636年军医大大学创立后,学员不到10人口,老师仅仅1人口;到19百年中期,瑞典大学平均学生规模100人口控制,平均教师规模10人口控制;19世纪末,瑞典规模最大的10所大学平均学生规模已经达到2000人口。20百年初,瑞典学者泰勒倡议科学管理活动,倡议以正确管理取代经验管理,主张把集团公司之科层组织模式引入大学。20百年50年代以后,随着高等教育的简化和推广化,高等学校规模急剧扩大。一些高校的学员规模突破万人口甚至达数万人口,出现了奥地利学者科尔所谓的“系列巨型大学”。管理的复杂叠加学科知识“主题性增长”,导致教师不甘心兼职从事管理工作,更多的管制让给专业管理人员,科层组织模式在学院中进一步壮大与进步。进去21百年,随着新自由主义成为显学,市场机制引入大学,高等学校继续沿着正确管理模式向前发展,科层组织模式在学院占统治地位,风的红十字会组织模式不断凋落,仅存在于基层学术组织。在法国,出现了“创刊型大学”,这种大学强调大学的经济效果,引入公司治理模式。高等学校校长成了名副其实的CEO,以校长为基本形成强大的科层控制。风意义上大学评议会对司务长能起到一定的控制力作用,但最新发展趋向表明,在创业型大学模式下,市政集权进一步加深,不甘心吸收教师代表进入治理委员会,老师逐步失去了学堂层面的裁定影响力。有鉴于此,在当代大学,科层组织模式是高校的中心治理模式,欧委会组织模式是高校的部分治理模式,着重存在于大学的中层学术组织,这与阶层学术组织植根于学科和学术直接相关。

二、下“走向分权”到“走向分权”:校院两级运行的国际经验

集团分析是治本学的基本功,集团分析的主要是意识组织特别的权限结构与活动方式。层次分析法是团组织分析中的一种主要方式,意志对集团权力配置层次开展描述和解释。瑞典学者伯顿·克拉克采用层次分析法将文教系统之权限分为六个层次:系或讲座权力,学部层次的权限,高等学校层次的权限,多校园层次的权限,州、省政府层面权力,江山层面权力。这六个范畴的权限其实可以进一步优化为三个权力层次,即系统层面、学校层面和课程层面。系统层面对应于宏观之基础教育体系治理,学校层面对应于中观之高校治理,学科层面对应于微观的中层学术组织治理。咱要探索的校院两级管理其实就是分析大学的里间治理,即大学层面的治理和基层学术组织的治理,而完善的基础教育系统治理可以视为大学内部治理的团队条件。下我们着重从系统治理、高等学校治理、基层学术组织治理三个范畴来分析校院两级运行的国际经验。

下高等教育治理的能见度来看,世界有两个根本的基础教育体系,一度是盎格鲁-撒克逊传统体系,一度是华盛顿传统体系(拉美大陆)。这两个系统在义务教育治理的三个范畴呈现出强烈的不同。

1.系统层面的治理:聚焦政府与大学之间的权限关系

阿比让传统的基础教育体系认为,高等学校是政府附属机构,学术系统与政治系统交叉重叠,政府具有控制和标准大学的任何权力;但与此同时,政府给予学者追求真理的释放。拉美大陆传统国家有一度说法,“高等学校太重要了,决不能让她独自做决定”。埃及、叙利亚、阿尔及利亚、法国属于典型的伦敦传统高等教育体系,那些国家高等教育治理的一个突出特点是国家和专家行会共享学术权力。盎格鲁-撒克逊传统的基础教育体系认为,高教系统之治理坚持“3A”条件,即学术自由、学术自治、学术中立,强调大学与内阁应保持一段有尊严的距离,主张高等教育系统由“市场选择”公有制主导。在盎格鲁-撒克逊传统的国度也有一度说法,“高教太重要,决不能为中华民族国家的党政喜好所主宰”。孟加拉国、瑞典以及俄、莫桑比克等英联邦国家属于典型的盎格鲁-撒克逊传统的基础教育体系,那些国家高等教育治理的一个突出特点是高校管理层和学术寡头分享学术权力。这种渐进式又分为两种亚模式,一种是巴基斯坦模式,以学术寡头强势为特点,另一种是南斯拉夫模式,以学术寡头弱势为特点。有道是说,系统层面的治理模式为两大高等教育体系的校院两级治理提供了圆满的富民政策环境。

2.高等学校层面的治理:聚焦大学内外利益相关者对专科决策的介入和掌握水平

阿比让体系治理模式的特色是:该校层面治理能力较弱,该校治理委员会和财长被虚置,是“无效治理”的代名词。这种大学治理模式是政府过强之内政控制以及工会组织模式特有的学术寡头强权的后果。眼下这种渐进式正在发生改变,它们开始兴建大学层面的治理结构,高等学校层面的治理和保管力量在逐渐加强。以苏联为例,风上俄大学的中层学术组织是一番标准国家机构,讲座教授作为基层学术组织的管理者,对人财物负全面责任,并且只服从教育部的权限。除在学术事务上服从大学评议会,她在财政事务上不受校长领导。高等学校校长并未把赋予实质性的内政权力。所长也是教授,同时他是高校评议会的召集人和高等学校的学术领导人。所长由一切教授选出,任期一年。“风上,所长由一度德高望重的专家担任,选他任院长的目的与其说是出于他的内政事务能力,莫如说是想以它来象征大学的神圣的学术地位。”但1970年俄《高教总纲法》通告的后,这种情景发生了很大的转移,深化大学层面的治理权力成为立法的重要性。法国《高教总纲法》渴求大学推选一名专职校长,至少任期四年,明明规定校长负责处理大学的学术、市政和市场管理费事宜,且校长不一定是教授。为增进校级的裁定权力,法律授权校长建立学校一级的内政官僚阶层。盎格鲁-撒克逊系统治理模式的特色是:该校层面治理能力强大,以校长为基本形成强大的主干控制,高等学校评议会起到一定的控制力作用。这种渐进式是儒教系统之“市场选择”公有制和科层组织模式综合作用的结果。这种渐进式发展之流行动向是财政集权进一步加深,高等学校评议会的功力在逐步弱化。以澳大利亚为例,风意义上董事会、市政人员和任课之间的权限复杂地交织在总共。在形式上,处于控制顶点是组委会。委员会最重要的天职是任命大学的内政领导,即校长,并把广大权力委托给她。鉴于委员会成员组织多元,委员会内部存在潜在冲突,削弱了高等学校董事会对司务长的制约,高等学校董事会很少能够否决校长的方案。学术决策权名义上控制在了以教学人员为主导的学术鉴定会手中,但教学人员的权力范围比行政人员和股东狭窄。于是,下长远的开拓进取进程来看,瑞典大学治理正在下严密的居委会监督向专业行政管制方向发展。随着创业型大学的出现,瑞典大学在强调大学的经济效果的同时,引入了企业治理模式。这进一步增进了骨干行政管制的打算,学术人员在学院决策中的作用不断下滑。

3.基层学术组织的治理:聚焦校-院之间的权限关系

阿比让传统治理模式的特色是:基层学术组织治理能力强,该校内部推行学会组织模式,基层学术组织架空了学堂高层。她最新发展趋向是:基层学术组织的治理能力逐渐削弱,该校层面的权限逐渐强化,以促成更加现代化的裁定。以澳大利亚大学为例,高等学校具有强大的红十字会传统,她基层学术组织是以个人的讲座和研究所为基础的。在尼泊尔大学中,讲座教授兼任研究所所长,这种把教学和研讨两下担子交给讲座教授的组织,加上了权力的数字化。“鉴于教授具有很大的权限,于是,叙利亚高教体制的中层组织是一元化的、等级制的和偶然性的。甚至可以这样说,下上下级关系来看,他是村委会式的,一度师傅直接控制雇工和学校。”随着大学规模之扩张,这种体制的弊病越来越显著。一度典型案例是,20百年70年代,阿比让大学的正教授的承受达到了麻烦承受的境界。曾经在学院任教的正教授有20个臂膀和一千名学员。依赖于个人干预的旧的红十字会模式已不再适应新的情况了。故而,叙利亚大学进行相应的转移,名将学阀手中权力转移到该校的高层,深化了高等学校校长和高等学校评议会的权限。盎格鲁-撒克逊系统治理模式的特色是:基层学术组织治理能力弱,校院两级实行科层组织模式。讲座在法国从来没有成为大学的本,代表的是表现具体执行机构的系,他控制了个人权力。值得指出的是,瑞典大学基层学术组织是村委会与父母官相结合的样式,这一层级权力不大。她最新发展趋向是以科层组织模式重建基层学术组织的管制力量,系主任不再由同事选举产生,而是由上级任命。改制之结果是系主任在学系范围内具有足够大的权限,但对该校政策制定的影响依然微乎其微。

这只是对校院两级权力运行的常态分析。下动态的权限变化来看,盎格鲁-撒克逊系统治理模式在学院层面普遍应用单淘汰制治理模式,即大学最高裁决部门有两个,一度是高校董事会,一度是高校评议会;前者负责大学财政事务决策,后者负责大学学术事务决策。北京大学大学是突出的责任制治理模式,是把教授行会(鉴定会)与大学董事会及行政管制人员组成起来的渐进式。这种治理模式是一种“走向分权”的大政方针安排,即在该校层面实行学术权力与财政权力分立。阿比让体系采用政府直接控制和基层讲座自治相结合的高校治理模式,在保留对财政事务控制权的基础上,政府把学术事务的股权直接授予大学的中层学术组织(讲座),这实质上是一种横向的功力分工,即将国家的内政权力与“家行会”的学术权力分立。阿比让大学的骨干治理结构是教授与国家官僚机构相结合,村委会的权限一直在基层组织中运行。主办讲座的教学一直是教学和研制领域的支配,他俩对资本学科领域中的助理人员和学员开展个人控制。20百年80年代,新公共管理活动在西方兴起,走向分权的高校治理模式面临挑战。在新公共管理的推动下,科层组织模式不但在盎格鲁-撒克逊系统的高校进一步加深,而且在东京体系的高校也取得主导地位。前者原本在该校层面实行科层组织模式,同时保留传统的红十字会组织模式,推行“批办制”治理。但在绩效管理的推动下,科层组织模式在进一步加深,欧委会组织模式逐渐式微。比如,1971年多伦多大学成功地贯彻了由“批办制”治理向“批办制”治理的变通,名将传统的高校董事会和高等学校评议会整合为学院理事会,据此使学术与财政、市政的裁定权和任务结合在总共,并转型为一种相对集权的治理模式。后者在学院原本实行学会组织模式,但在绩效管理的导向下,起来引进科层组织模式强化学校层面的治理权力。在科层组织模式的挤压下,高等学校的学术人员失去了高等学校层面的自治权,转而退守基层学术组织。事实上,不管盎格鲁-撒克逊系统还是华盛顿体系,学术人员在学院的中层学术组织依然拥有足够大的自治权,但对该校层面政策制定的影响却微乎其微。正是在这个含义上,伯顿·克拉克谈及,高等学校是底部沉重的团队。“与其他组织生活方式相比,学术权力结构的骨干特点是底部沉重,影响弥散和决定渐进。但是,各级高等教育系统在这些特色方面有很大差异。基层和高层对基层的左右有不同档次的平衡能力。”有鉴于此,西方国家大学的权限运行的完全趋势是由“走向分权”演变为“走向分权”,校院两级管理问题就是在这种前景下产生之。有道是说,校院两级管理中心处理的主要问题是学校与阶层学术组织之间的权限配置,她基本是基层学术组织自治问题。

有鉴于此,西方大学校院两级运行的骨干经验是:学术权力与财政权力由“走向分权”(批办制治理模式)走向“走向分权”(批办制治理模式),该校层面以行政权力为中心,推行科层治理模式;基层学术组织范围以学术权力为中心,推行学会组织模式。鉴于欧洲大陆高等教育体系有很强的专家行会传统,如何控制基层学术组织的“其中人左右”成为一个问题。他俩的广阔做法是提高中心行政管制的打算。

三、校院两级运行的中华探索:C9高等学校“双一流”振兴方案分析

华夏高等教育治理可以分为大学外部治理和高等学校内部治理。高等学校外部治理对应于宏观之基础教育系统层面的治理,高等学校内部治理又分为学院层面的治理和基层学术组织范围的治理。在系统层面的治理上,华夏具有深刻的伦敦传统高等教育体系的色彩,“政事不分”是人家突出的特色。高等学校层面的治理与系统层面的治理具有莫大的同构性,完善政策环境的“政事不分”导致了高等学校内部的“政学不分”。近期,在振兴现代大学制度的规范下,在圆满层面,咱积极推进公办大学与内阁主管单位理顺关系和“扮演行政化”改制;在微观层面,咱积极倡导大学完善法人治理结构,树立“五位一体”的里间治理体系。其中,“五位一体”的里间治理体系包括党委常委会制度(高高的裁决部门)、所长办公会制度(高高的执行机构)、学术委员会制度(高高的学术部门)、教代会制度(参与与监督)、学代会制度(参与与监督)。鉴于中国大学没有专家行会的习俗,欧委会组织模式不发育,科层组织模式贯穿于学校层面和基层学术组织范围,校院两级运行机制尚未建立起来。“双一流”振兴之一个重要改革任务就是宏观大学内部治理,树立校院两级运行体系。本文以农业部公开发表之C9高等学校“双一流”振兴方案为研究对象,剖析校院两级运行的中华探索。

1.学术决策体制

世界顶级大学管理的一个主导条件是“必须由最有身份的人数来决定”。根据这一标准,学术决策必须由学术人员来作出,他俩最了解如何把学术搞成一流。根据这一标准,树立全面学术委员会制度以充足表达其在学术事务中的决策、探讨、鉴定和咨询作用,是C9高等学校完善学术决策体制的共同选择。为了强化学术委员会的效益,C9高等学校学术委员会进行了横向的“效益分权”,人均出学科建设、教学指导、学术道德、老师聘任、研制等专门委员会。另外,世界顶级大学学术管理坚持“最低决策原则”。为了实现这一枝标准,C9高等学校的学术委员会又拓展了纵向的“处级分权”,进行为校学术委员会和院系学术委员会,强调发挥院系学术委员会在学术事务中的决策作用。如清华大学明显提出,要充分表达校学术委员会、院系学术委员会在学科发展计划、学术研究计划(品种)等学术事务中的决策、探讨、鉴定和咨询作用;天津市交通大学提出要全面校院两级学术委员会运行机制,见表1。

2.集团结构扁平化

高等学校是底部沉重的团队,激活学术的灵魂地区需要基层学术组织的管制创新。C9高等学校改革之总趋势是成立全面学校宏观管理、大学自主运行的校院两级管理体制,推动基层学术组织由科层组织模式向红十字会组织模式转变。实际来说,城里部层面完善科层组织模式,着重是简单机构,穿越整合行政力量部门,提升校部机关谋划运作、集团协调、监督管理及综合服务能力;在大学层面建构学会组织模式,着重是以学科群落设置系所,筹建扁平化的团队结构,探讨课题组长制(PI制)和发展社会学机制,实现“上课治学”。如北京大学、北京大学、天津市交通大学、海南大学、南京交通大学、拉萨环保学院提出推动基层学术组织创新,清华大学、昆明大学、华夏科学技术大学提出精简和规范化校部机关,见表2。

  3.权力配置重心下移

校院两级管理本质上是导向分权,责任相称是主导管理规范。权力分配体系是校院两级管理运行机制的基本。管理中心下移实质上是权力下移,同时要求将校部层面的天职转移到学院。校院两级权力配置旨在实现校部层面的权限以行政权力为主,基层学术组织的权限以学术权力为主。为有效实施基层学术组织职责,校部的组成部分行政权力也应有移交给基层学术组织。由此带来了如何进一步明晰校级职能部门与院系之间的天职权限问题。内外大学治理的成功经验表明,校级层面的功力部门应珍视于健全管理、目标计划、政策制定、水资源配置、监督检查、提醒服务等功能;院系主要履行教学、研制、学员管理、学科建设、专业建设等职务责。眼下中国大学存在的基本点问题是权力上移,任务下移,这严重抑制了基层学术组织的精力。故而,C9高等学校进行了以管理中心下移为标志的权限配置改革,以实现基层学术组织的指挥权,见表3。

4.评估与问责机制

没有评估就没有管理,没有评估无法问责。对于世界顶级大学来说,管理不一定保证学术水平,但管理不好一定导致失败。使得的管制在于建立问责机制,问责的大前提是对相关工作开展规范的监测与评估。实现基层学术组织的指挥权必须树立起相应的问责机制,这种体制应该包括三个地方:一是外部社会问责,着重是成立全面社会参与学校治理的团队体制,如北京大学以校务委员会作为学校咨询议事和监理机关,华夏科学技术大学提出积极接受政府、社会和普遍军民的监控。二是学校行政问责,着重是成立学校对专科的疗效评估体系,如北京大学、海南大学、清华大学、昆明大学都主张完善对基层学术组织的评定体系,强化目标责任制考核,深化院系发展成效考核激励机制建设。三是高校程序问责,着重是宏观二级学院治理结构及构建规范化的管制体制,如复旦大学提出加强校院两级纪检监察系统建设,天津市交通大学提出加强校院两级教代会、欧委会、该团和学员组织建设,拉萨环保学院提出加强和全面校院两级学代会、研代会建设,见表4。

四、总结与建议

华夏高等教育治理现代化的主干话题是由管理走向治理。管理强调“自上而下”的单控制,治理强调“自上而下”和“自下而上”相结合的层层参与。华夏高等教育治理包括三个范畴:在系统层面表现为“政事不分”,高等学校缺乏办学自主权;在学院层面表现出“政学不分”,学术权力微弱;在基层学术组织范围表现为科层组织模式主导,欧委会组织模式不发育。三者具有莫大同构性,校院两级关系嵌入在内阁与大学关系之中。在风科层组织模式下,华夏大学基层学术组织拥有权力较小,校部机关对基层学术组织管得密切、统得过死,严重制约了基层学术组织的精力和更新。基层学术组织与校部机关在纵向上形成一种紧密耦合关系,基层学术组织之间则构成一种非耦合关系,和合学的协作难以进行。故而,C9高等学校进行校院两级运行机制改革。改制第一集中在四个地方:一是成立以学术委员为基本的学术决策体制,二是实行以组织结构扁平化为特点的机关改革,三是深化以管理中心下移为基本的权限配置改革,四是成立基层学术组织的评奖和问责制。

西方大学校院两级运行机制改革之共同趋势是:在该校层面强化科层组织模式,在基层学术组织范围保留学会组织模式但弱化“其中人左右”。C9高等学校两级运行机制改革呈现出不同于西方的特色:在该校层面,强调学术委员会与党政机关的“走向分权”,引入学会组织模式;在基层学术组织范围,强调绩效管理与问责制,进一步加深科层组织模式。这种改革在该校层面可能会加剧“有集体的无政府”状态,削弱大学的治理能力;在基层学术组织范围可能会强化学术的工业化,不利于产出高水平学术成果。这是因为,该校层面的“走向分权”忽视了财政决策与学术决策都不能不由同一套行政系统来实行的实际,过于强调校学术委员会拥有最高学术决策权,她结果要么是学术决策虚置,要么是学术权力异化为行政权力。事实上,表现底部沉重的团队,该校学术权力的军事基地不是校学术委员会,而是基层学术组织;学术权力与财政权力之间的龃龉不是校长与学术委员会之间的龃龉,而是学校高层与阶层学术组织之间的龃龉。据此,华夏大学内部治理改革中心开展战略调整,必须由“走向分权”走向“走向分权”,着重是建立和贯彻基层学术组织自治。基层学术组织范围强化科层管理忽视了中国大学与西方大学办学传统的分别。西方高校具有“家行会”的习俗,她主流的高校概念是“3A”条件,即学术自由、学术自治、学术中立。西方大学基层学术组织强化科层组织模式是为了平衡“家行会”的权限,防止“其中人左右”。华夏大学没有“家行会”的习俗,她大学概念是:高等学校的道,在显著德、在新民、在止于至善,强调立德树人和政学合一。华夏大学基层学术组织强化绩效管理的结果只能是进一步深化大学行政化。

华夏大学内部治理改革之骨干思路应该是由“走向分权”走向“走向分权”,树立校院两级运行机制,在该校层面实施科层组织模式,在大学层面以学会组织模式为主、科层组织模式为辅。故此,咱提出建构一流大学校院两级运行机制的考虑和建议:

(1)建厂规范化的管制体制。

制度建设是多样化管理的神魄,只有制度健全,并严格履行,才能大使校院两级运行落实到位。要坚持不懈“政治集体领导、共同负担、分工协作”的官员体制,树立政治权力、市政权力、学术权力、老师权力、学员权力“五位一体”的高校治理结构。一是坚持党委会议是政治联席会议的裁定前置程序,完善实现党之官员;二是坚持党政联席会议是高校最高裁决部门,实现院长行政主导权;三是坚持让“最有身份的人数开展学术决策”,实现院学术委员会对学术问题的鉴定、决定权;四是坚持多元共治原则,实现教师和学员对专科事务的民主参与权和主权。

(2)推动学校管理模式转型。

该校内部管理应该从“市政管制中心、高度集中”向“市政管制与学术管理相结合、管理中心下移”转移。要进一步明晰学术管理与财政管制的天职范围,全面校级行政管制构架,推行行政副校长与学术副校长分工负责制。其中,市政副校长主管机关部处事务,不再联系实际院系;学术副校长兼任学部部长,不再分管学校层面的内政事务。大多数学术权力和一些行政权力通过学术副校长转移到基层学术组织。

(3)规范化校部职能部门的机关设置。

根据简政放权原则,树立大部制,即整合剩余的校级行政事务,把作用相近的自发性部处合并为一个大单位。高等学校的基本行政机关得以精简为三院两部,即本科生院、研究生院、骗术发展院、评论部和人工资源部。为了提高对财政管制机构的办案协调,可以设立教务长、会长、总务长和总会计师岗位统筹这些单位,市政副校长兼教务长、会长、总务长。

(4)实现二级学院的指挥权。

推动管理中心下移,名将二级学院真正成为集教学、研制、市政管制等权力于一身的实体机构,以扩大其自治范围,加强其治理能力。为了提高学科交叉融合和基层学术组织之间的关系,可以将学科相近的高校组建成学部或大学院。学部或大学院实行学术副校长负责制,学术副校长通过自己之办公全权管理学部事务,不再依靠校部机关处理学术事务。这样,该校70%上述的权限可以通过学术副校长下放到基层学术组织。

(5)更新基层学术组织。

根据知识生产模式转型理论,人类知识生产正在由文化生产Ⅰ分立式向知识生产Ⅱ分立式转型。文化生产Ⅰ分立式主张在单一学科领域中生产学科知识、辩论知识,她组织载体是基于学科逻辑的习俗学院。文化生产Ⅱ分立式具有二元个特色,一是文化与社会生产具有直接联系,文化生产的利用性凸显;二是多学科的交叉融合成为趋势,文化生产具有跨学科的特色。文化生产Ⅱ分立式的团队载体是基于社会需求逻辑的特点学院。基层学术组织的更新要兼顾学科逻辑和社会需求逻辑,建厂以主要题材为导向的特点学院和课程交叉研究中心,在研讨团队中推行首席经济学家负责制(PI制)。

(6)铸就协商参与的治理文化。

文化之基本是传统,推行校院两级治理的主要是在基层学术组织培养价值共同体和工会治理模式。这种共同之大好信念将会促使其成员产生强烈的位置认同感,进而形成以信任为基本的胆识资本,避免大学治理走向对抗性博弈模式。长期以来,华夏大学治理中生存“校部强势于学院、市政强势于学术”的管控现象。世界顶级大学的先生直接负责人才培训和研制重任,执行好这两项功能必须实现协商参与的治理原则。老师作为复杂劳动者,她工作不可以通过机械的优化和概括的管控提升他疗效,只能通过协商合作激发其自己的内动力,穿越共同之传统唤起其神圣的紧迫感。

(笔者周光礼,资料来源:《高教研究》2019,40(08),有删减)


      
         
         
         
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